作者简介：卜从峰，MG电子结构杭州代表处高级经营人员，浙江大学工程治理硕士。

引言

MG电子公司是很优良的公司，以高教员为首的治理团队也是创新力、战斗力十足的团队，自己在浙猛进建了很多治理学课程，结合自身在MG电子三年的经营实际写下此篇，但愿援手公司产值更上一个台阶。衷心但愿MG电子这样的科技型、有良心的企业能良币摈除劣币，占有越来越大的市场，实现成为“大公司”的指标！

一、战术合作区域化、促增长

MG电子公司这些年与好多大企业签定了战术合作和谈，好比2024年的中铁十一局和安徽建工。但，与其说这些公司与MG电子公司签定的和谈，不如说是与本地的代表处签定的和谈
；安徽建工的战术和谈，更多的是合肥代表处在对接联系。

基于此，建议是否能够思考去推动优质战术合作单元的区域化落地。好比安徽建工，由公司辅导先行对接，廖总再来浙江这边带我们跟他们的浙江区域掌管人对接联系、签定区域合作和谈，其他区域同理复造。这么做的益处是，能够更大水平扩大优质客户的资源，增长营销产值。

好比先前我们与浙江本地的某构筑公司总工沟通，总工说表地必要加固处置的项目各区域都是自己处置的，不会报到总部，由于报到了总部就会被算作变乱、会处罚一些辅导（非旧改项目，好比施工谬误造成的加固）。

再好比，公司此刻好多代表处业绩不前进行了代表处主任的调整、代表处的裁撤
；一向不见效益，公司这么做也是理所该当。但，更换代表处主任，新的主任要花短则一年的功夫寻找新的方向、新的客户
；裁撤代表处，本地的市场占有量注定萎缩。与其如此，不如由公司层面出马，带头战术合作单元的区域化合作。这些单元都是公司层面筛选的优质客户、这些单元的业务很多都是切合公司的发展方向。若是公司提供了客户，代表处仍旧经营不善，那可能的确是人员的问题了。

最后，由于公司战术合作单元都有过项目合作，在异地市场如有新项目，哪怕是头一回，但是我们在其集团内部有项目案例，内部一探听就知路MG电子公司还是很不错的，节约了重新打入的营销成本。

二、数据驱动决策、促增长

MG电子公司的营销网络覆盖全国，而各个区域经济发展水平、政策律例均有差距。目前公司是以武汉总部覆盖全国，一个固定模式适应全盘或有难度。

举个例子，投标报价利润率的节造。江浙一带民营企业蓬勃、竞争充分，再加上浙大与东南土木强劲、华东区域同济系校友企业多多，因而本地构筑行衣符润普遍偏低、报价也就低。且浙江区域项目险些均必要投标，而公司最近投的几个项目报价仅仅差一点。

凭据现有少量投标的数据，我们初步判断，浙江的项目若是公司在最终简直定报价基础上、每200万再降个5w，则最近没投中的项目能中。好比七星佳苑投标项目，我司报价190w、中标价187w
；再好比宁波水利项目，我司报价507w、中标价499w。当然，以上仅仅凭据少量数据做的判断。

公司是否能够思考设置专门的数据分析岗，分析公司积年所有投标未中的信息（蕴含我司报价、中标单元名称及价值、均匀报价等，当然也必要结合招标的评分方式）。公司有很多的数据都处于“沉睡状态”，如若唤醒或许是一笔贵重的财富。好比通过对所有投标项目信息的分析，就能够判断出所有竞争敌手的报价战术，以来项目再遇到、能够通过对该单元汗青所有报价与我司的对比，预判出其这次的报价。若是数据量充足，则能够针对各个分歧区域的汗青数据、调整分歧战术。

同样，不仅仅投标的汗青数据是沉睡的财富，其他还有很多。好比，通过爬虫数据分析各大招投标网站，可能就会发现，浙江一带的古构筑
；は钅亢枚嘀斜甑亩际悄掣龅ピ。我们通过造访这家单元的老板，知路他有同学在国度文物局，而后得知浙江的古建项目根基都是他的，再回头去网站验证居然如此。以上是一个顺推的过程，但很多代表处不定能得知这种信息，仍旧去跟踪对接、投标类似项目，那注定是陪跑。公司若是能够网络各大招标网站数据，分类梳理，则会关注到某个区域、某种类型项目、某个单元时时中标，那么是否对于这类项目就无需多花精力，而能够筛选出难以综合出法规的项目类型、领导代表处着沉发力。总部在查核代表处的基础上，再多做些额表的领导和辅助工作。

三、内训师造度、促增长

公司现有培训，重要以公司现有技术培训为主，而针对具体营销工作领导的培训寥若晨星。治理学中建议企业成立“进建型组织”，浙大的人力资源教员给我们总结的人力资源主题为“沼注培、育、留、送”。企业的培训治理从理论到实际都很沉要。

对此，建议公司是否能够组织定期的内部培训，让某个方面凸起的同事作为内训师给各人做个分享。好比，乌鲁木齐的邬主任检测业务做的很好，那是否能够约请他为各人分享他们的检测业务领域重要是什么、必要把稳哪些、业务前期若何促成、收款工作若何保障等等。再好比，有的代表处做了好多抗浮锚杆项目，那是否能够让其做个抗浮锚杆的专题分享，蕴含推广的蹊径：业主端还是设计端？分歧的染指端推广的模式差距、专家论证当苦衷项等等
；购帽，广州代表处水利业绩凸起，能够就该领域为各人做个专项分享。培训后，再让各人做个匿名投票，好比80%的同事以为有收成，则宣告内训师证书
；若超过30%的同事以为没有收成、分享人员纯正是糊弄为了实现工作、没有干货，则能够品评处罚。

同样，若是有代表处中了大项目，好比500w以上或1000万以上，则让其针对该大项目做个分享，方便其他代表处相识情况做推广时的案例介绍。好比，项目布景、我司的优势、洽谈及投标过程、技术规划等等Ｄ芄蝗镁咛宓木嗽狈窒，也能够让项主张参加方、如设计、营销公司等一路参加，共同做个大项主张分享。以此提升内部营销能力的提升、进而推进业绩的增长。

（备注：“构建进建型组织：个别之间要不休去进建、索求，扭转心智模式。组织成员共享知识和信息，去除其中的限度成分阻碍，获得组织肌体的建复，找到相宜的成长蹊径。团队智慧大于幼我智慧的均匀值，企业通过进建提升“群体智力”和持续的创新能力，以做出正确的组织决策,通过集体思虑和分析，构建持续发展的组织模式。”）

四、模式创新、促增长

MG电子公司的企业心灵是“持续创新，厚积薄发”。同时，创新分为技术创新、治理创新、模式创新。在高教员携带下的MG电子公司，在技术创新方面绝对是业内相当鹤立鸡群的。自己在技术创新方面较为欠缺，但对模式创新略有思虑。（上述的内训造杜爪该能够属于治理创新。）

前段功夫听了一个讲座，讲座关于“定位的沉要性”，细节已然忘却，但有一点案例影象深刻。案例说的是，有幼我想做大疆无人机的代理，但又不意识大疆方面的人，只好联系官网的联系电话，电话里说“我是xxx，我想做你们的代理，能够来聊一下吗，代理费自己能够多出”，了局被客服搪塞说会跟辅导汇报，迟迟没有回复。后面教员建议他再打电话这么说，“我是xxx投资人，我想投资大疆，援手大疆扩大渠路端”，居然很快大疆的首创人董事长汪涛亲自接见，商谈投资合作事宜。最后教员总结说，同样是助大疆卖货、同样是花钱求合作，但代理商的定位就落了一等、而投资人的定位则能引起对方的兴致。

案例真假自己未曾深究，但这个路理我感触有些路理。同理，MG电子公司的定位若是是施工承包商，则给人印象职位不高
；若是先进技术提供方，构筑刷新规划综合解决方，则会好些。但现有模式下，还是脱节不了乙方、甚至有时是丙方的定位。

多所周知，目前经济环境差，当部门门巴望企业投资拉动增长。若是MG电子公司能以投资方的视角出现，则当局层面会共同解决好多问题。具体来说，好比MG电子公司此刻的顶升增层技术，若是MG电子公司能成立一个“MG电子建设投资集团”，掌管老旧幼区顶升刷新的投资，辅以“MG电子结构”作为技术方可能做到技术实现，以投资拉动工程项目承接。“MG电子建设投资集团”我司能够入股一部门，其他交由国企、社会本钱等共同持股来分管刷新投资的用度
；好比，尔后刷新后的老旧幼区，地下空间的30年经营权归“MG电子建设投资”所佑注30年交由当局（BOT模式，具体几多年经营权还需具体测算）。第一个项目可能还必要各股东方出资、银行贷款，一旦第一个项目做成，能够将第一个项目将来30年的收益权作价打包给金融机构，所获用度再支持第二个、第三个项目，顺次类推，形成滚雪球效应。在此环节，也许“MG电子建设投资集团”盈利不高，但却保障了每个工程项目都是“MG电子结构”承接，实现了以投资驱动增长。之前跟某国企设计院辅导互换，他们单元已经在选取这种模式——少量投资拉动EPC承接。

若是以现有模式推动，MG电子公司只是工程技术的提供方，过程中必要思考许很多多的问题，而这些问题必要MG电子的人员去推动难度较大。如：用度出处问题、规划问题、居民协调问题等等，一旦有一个环节耽搁，项目就会搁置许久。该模式，当部门门积极性可能较低，有的可能只是建设部门有个创新技术的业绩，但第一个项目各地都不敢等闲试点。

若以新模式推动，则用度出处问题解决了，当局为了实现投资驱动经济增长，会协调各部门自动共同协调规划问题、居民等问题，推动起来会顺利很多。

五、合作同伴多元化、促增长

目前各代表处可能更多的是跟建设行业协会、建设方面部门接触，思考是否能够增长与各地的“技术转移中心”合作。目前国度大力支持科技成就转移转化，发展科技强国。

前段功夫，我作为浙大工程治理钻研生结合会会长组织参访了“浙江大学技术转移中心”，与中心的主任互换过，企业不仅仅是技术的“需要方”、也能够作为技术的“供给方”，转移中心能够助力企业技术往更大的平台推广，好比各级、各地确当局推介会，企业需要对接会等等。

合肥最近技术转移工作做的很好，好多教员和辅导很是推崇，各地也在积极跟进。他们提出打造“全域场景创新之城：以新技术的创造性利用为导向，通过供需联动实现新技术迭代升级和产业急剧增长的过程”。简而言之，企业有新技术，当部门门会集中各部门为企业自动寻找利用场景试点，若是可行则当局层面出马放大该模式、该场景。

同样，若是与本地招商部门合作，援手当局实现招商指标（或需设立子公司等），当局内部则掌管协调企业的短期项目欠缺、影响力不及问题。